Hvis vi skal lykkes med omstillingen til små, faste og selvstyrende teams, er det nødvendigt med meget større fokus på ledelse. Og det kan man som ældreråd hjælpe med.
Det var et af budskaberne fra formanden for Kommunale Velfærdschefer, Jakob Bigum Lundberg, på Danske Ældreråds konference, der blev afholdt i november.
Her var flere end 200 ældrerådsmedlemmer samlet for at høre om fremtidens ældrepleje. En ældrepleje, hvor små, faste selvstyrende teams forventes at spille en central rolle.
Men det bliver ikke nogen nem opgave for kommunerne at organisere ældreplejen på en helt ny måde.
Ifølge Jakob Bigum Lundberg vil det ikke kun tage et eller to år, men snarere tre eller fire år.
Derfor har kommunerne brug for ældrerådenes engagement i udviklingen.
– Vi har brug for at have jer med. Vi har brug for, at I siger til og fra i forhold til de tiltag og forslag, som vi kommer med, lød opfordringen fra Jakob Bigum Lundberg, der til daglig er direktør for Beskæftigelse, Sundhed og Ældre i Næstved Kommune.
Ikke fair at 55 medarbejdere deler en leder
Et af de store problemer, der skal løses for at lykkes med omstillingen, vedrører ledelse.
– Det vi kigger ind i er, at cirka 55 medarbejdere deler om en leder på ældreområdet. Det ville djøf’ere aldrig finde sig i. Men det finder de medarbejdere sig i, der har kortere uddannelser, og som står med de allersvageste borgere i skarpe situationer, hvor der skal tages stilling til vigtige sundhedsmæssige og helbredsmæssige spørgsmål. Det synes jeg ikke er helt fair, påpegede Jakob Bigum Lundberg.
Derfor er det ifølge Jakob Bigum Lundberg afgørende, at man styrker, hvad han kalder ”nærved-ledelse”, som er den ledelse, som den nærmeste personaleleder har for de medarbejdere, der hver eneste dag er ude ved borgeren og yde hjælp.
– Medarbejderne har krav på at have en leder i nærheden, der kan give sparring, foreslå alternative tilgange eller give anerkendelse, når det er nødvendigt og sige, ‘det går faktisk godt.’ Det synes jeg ikke, vi lever op til i kommunerne i dag.
Medarbejderne oplever ofte lederskifte
Et andet problem er, at mange medarbejdere inden for ældreplejen ofte oplever hyppige lederskifter.
– Det er ikke usædvanligt, at man på et år oplever at have en, tre, fem eller syv forskellige teamledere, når man er ansat i ældreplejen. Og det gør, at vi i kommunerne bliver nødt til at sætte fokus på, hvad det er for rammer og betingelser vi stiller op for lederne og spørge os selv om, hvad det er vi beder dem om at gøre siden, at det er så svært at få dem til at lykkes med at blive, forklarede Jakob Bigum Lundberg.
Som han ser det, er en del af udfordringen, at lederne skal gå fra at være dem, der fikser problemerne, til at være dem, der fungerer som gode personaleledere og understøtter medarbejderne, der er ude i driften.
– Det er en ret markant kulturel udvikling, som vi gerne vil understøtte og sikre. Men det kan ikke opnås, så længe hver leder har ansvar for 55 medarbejdere.
Jakob Bigum Lundberg opfordrede ældrerådene til at tage opgaven på sig og følge nøje med i, hvordan det står til med ledelsen i deres kommuner.
– Spørg ind til det. Spørg om, hvor ligger vores kommune i forhold til antal medarbejdere per leder, spørg hvad kommunen tænker skal ske på området.
Ny undersøgelse peger på flere barrierer for faglig ledelse i ældreplejen
En ny undersøgelse fra VIVE understreger nødvendigheden af at styrke den faglige ledelse i ældreplejen.
Undersøgelsen viser, at et af vilkårene i ældreplejen er et stort ledelsesspænd, og hver tredje leder ser det som for stort. Et andet vilkår er en stor opgavemængde og travlhed, hvilket efterlader begrænset tid til faglig sparring.
Et tredje vilkår, som undersøgelsen peger på, er et stort kompetencespænd herunder med en betydelig del af medarbejderne, der er ufaglærte. 84 procent af lederne oplever, at stillinger besat af ufaglærte påvirker deres muligheder for at udøve faglig ledelse. Til sidst er døgndækning et organisatorisk vilkår, som udfordrer ledernes mulighed for at være tæt på medarbejderne.
Konkret handler faglig ledelse ifølge lederne om:
- At oversætte organisatoriske mål til fagligt
meningsfulde kerneopgaver. - At udvikle medarbejderne faglige viden.
- At aktivere medarbejdernes faglige normer
og viden i praksis. - At understøtte tværfagligt samarbejde